外包采購(gòu)(Outsourcing)一般是指買方委托外部供應(yīng)商協(xié)助加工某一過程，并重新購(gòu)買加工后的半成品進(jìn)行組裝的模式。(例如，加工零件需要外包氧化、電鍍、噴涂等一些企業(yè)無法自制的工序。)采購(gòu)?fù)獍?Procurement outsourcing)是指一個(gè)企業(yè)在聚集自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，將其全部或部分采購(gòu)活動(dòng)外包給專業(yè)的采購(gòu)服務(wù)提供商，他們可以通過更專業(yè)的分析和市場(chǎng)信息能力，協(xié)助企業(yè)管理者進(jìn)行整體成本控制，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的采購(gòu)成本。外包采購(gòu)主要是非生產(chǎn)性的，幾乎沒有附加值。屬于非核心競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品，可以是MRO采購(gòu)、人事服務(wù)采購(gòu)或勞務(wù)外包采購(gòu)。原始設(shè)備制造商生產(chǎn)(OEM production)，又稱定點(diǎn)生產(chǎn)，俗稱合同制造(production)，基本上是指品牌生產(chǎn)商不直接生產(chǎn)產(chǎn)品，而是利用自己的關(guān)鍵核心技術(shù)來設(shè)計(jì)和開發(fā)新產(chǎn)品，控制銷售渠道，并通過合同訂購(gòu)將具體的加工任務(wù)委托給同類產(chǎn)品的其他制造商。之后，訂購(gòu)的產(chǎn)品以低價(jià)購(gòu)買，并直接貼上自己的品牌名稱。這種委托他人生產(chǎn)的合作方式被稱為原始設(shè)備制造商。承擔(dān)加工任務(wù)的制造商稱為原始設(shè)備制造商，他們生產(chǎn)的產(chǎn)品稱為原始設(shè)備制造商產(chǎn)品。相應(yīng)的采購(gòu)行為稱為原始設(shè)備制造商采購(gòu)。原始設(shè)備制造商生產(chǎn)可分為三種類型，一種是買方提供所有材料，供應(yīng)商加工它們。一是所有的材料都是由供應(yīng)商購(gòu)買的，而需求方只給成品貼標(biāo)簽。還有一種形式，買方提供一些關(guān)鍵材料，其他采購(gòu)由供應(yīng)商自己進(jìn)行。外包、外包和原始設(shè)備制造商有什么區(qū)別？

第二個(gè)主要矛盾

研究對(duì)象:公司內(nèi)部管理，公司與員工在各個(gè)方面的矛盾關(guān)系，以及對(duì)公司發(fā)展的影響。

主要矛盾:公司治理與內(nèi)部管理混亂之間的矛盾關(guān)系。

矛盾的主要方面:公司治理是矛盾的主要方面。

矛盾的重大變化

1.如果公司的整體治理良好，公司能夠聚集力量，公司將繼續(xù)向上發(fā)展。(凝聚力超過耗散力)

2.公司的整體治理既差又混亂。如果公司不斷地分散，公司就會(huì)走下坡路。

(1)分心對(duì)員工的影響

1.我的工作沒有盡力:我的工作一般，我只是隨便處理一下。

2.缺乏雄心壯志:工作能力不能滿足公司的需求，也不能幫助公司發(fā)展。

3.盈利能力:員工欺騙公司，為了短期利益犧牲公司的長(zhǎng)期利益。

4.人員流動(dòng)性大，員工流失率高，包括員工的連鎖反應(yīng)。

人力資源伙伴不應(yīng)該盲目跟隨，保留他們的顆心，擺脫粗糙和精致，去除，保留真實(shí)。

就人力資源管理問題而言，人力資源人員非?？鞓?，知識(shí)和信息豐富，并有各種形式的獲取。例如，武林各派都展現(xiàn)了他們的神奇力量。然而，這正是問題所在，它會(huì)讓人感到不知所措。有時(shí)他們會(huì)感到矛盾，互相競(jìng)爭(zhēng)。我見過許多小伙伴在各種培訓(xùn)和分享會(huì)議中來回穿梭，但他們沒有取得多大成就。為什么？我想這可能是因?yàn)楦餍懈鳂I(yè)的大師們過多地談?wù)撍麄児Ψ虻牧咙c(diǎn)和長(zhǎng)處，卻很少系統(tǒng)地分析適用場(chǎng)景和他們的弱點(diǎn)。

人力資源管理既不是好的也不是壞的，也不是過時(shí)的概念。正如我們常說的，沒有佳實(shí)踐，只有佳配合。白光由七種顏色的光組成，這是不可或缺的。人力資源管理家族還包含和存儲(chǔ)各種理論和實(shí)踐。我們需要做的是真正了解企業(yè)需要什么。此外，企業(yè)通常需要的是幾種理論和實(shí)踐的集合。前端和后端不同，確定性工作不同于不確定性工作，成熟業(yè)務(wù)不同于成長(zhǎng)業(yè)務(wù).很難用同樣的方式安排企業(yè)的所有人力資源管理工作。華為一直教導(dǎo)人力資源部門“傳承人，樂于改變”。我們初的想法(價(jià)值觀/使命/戰(zhàn)略)應(yīng)該保持緊密，而頭腦應(yīng)該開放，開放學(xué)習(xí)，開放溝通，并為企業(yè)找到合適的途徑。我們不能像伍登哈德那樣“吃所有的食物，喝所有的食物”。