能夠快速響應市場需求。

電商服裝銷售與傳統(tǒng)的實體銷售模式存在著很大區(qū)別，經營者需要通過網頁的瀏覽量、收藏量等等數據了解某一件產品實際的銷售情況，進而分析各類產品的需求量，然后逆向拉動相關運營主體比如服裝生產商的運行，這就需要整個供應鏈之上所有的合作伙伴之間的信息傳遞必須迅速、準確，能夠靈活整合相關的資源，柔性供應鏈管理模式能夠滿足這一需求。

關注供應鏈柔性以及企業(yè)的經濟性二者之間的平衡問題。供應鏈柔性以及企業(yè)的經濟性這兩者之間的平衡問題十分重要，為了實現(xiàn)產品供應的靈活性、柔性，往往需要上游的節(jié)點企業(yè)能夠做到小批量、多頻次的供貨，但當前的生產制造技術之下，很難實現(xiàn)這一生產目標，會浪費商品制造企業(yè)的生產能力，不利于企業(yè)經濟效益的提高，且近年來產品的多樣性、差異化在逐漸增加，增加了上游節(jié)點企業(yè)管理工作的困難，提升了企業(yè)的管理費用。因此，柔性供應鏈構建過程中，各個節(jié)點企業(yè)之間必須要能夠相互的聯(lián)合，在滿足服裝行業(yè)市場需求的同時，實現(xiàn)上游服裝制造、原材料生產企業(yè)的規(guī)模經濟，從而促進供應鏈所有節(jié)點企業(yè)的共同發(fā)展。

服裝供應鏈管理，大多數認為是對面輔料供應商，各種輔助供應鏈，物流供應商的管理；其實供應鏈管理，開發(fā)/采購/生產/配發(fā)環(huán)節(jié)，以及質量/貨期/庫存不達標，看上去是執(zhí)行問題，究其根源都是計劃問題，都是公司內部管理的延伸。

服裝供應鏈管理可以劃分為以下幾個階段：初級階段：供應商不斷更換，停留在盲目向供應商提要求階段，與供應商針鋒相對。從品牌內部分析：品牌沒有定性，沒辦法理管內部需求。系統(tǒng)管理階段：梳理供應商準入，供應商KPI績效考核，真正利用供應商KPI成績安排采購及處理生產。從品牌內部分析：品牌給供應商公平競爭管機會，KPI設定維度決定了品牌供應商的管理能力。數據共享，協(xié)同管理：ERP/SCM系統(tǒng)上線，核心供應商可以把品質信息，進度信息等錄入系統(tǒng)；上游到下游數據流形成。從品牌內部分析：由自行管控向賦予供應商職能轉變，供應商自我管理能力提升。資源整合：供應商與品牌共同體，參與產品研發(fā)/開發(fā)，關心產品銷售，品牌關心供應商營運效益。從品牌內部分析：賦能供應商，整合優(yōu)勢，目標共贏。對號入座，看看處于哪個階段？

上面提到：“供應鏈計劃”，內部需求是計劃，往往內部需求處在“不好管，不敢管，管不了”，采購計劃生產計劃......這些計劃不確定，影響貨期/質量/庫存，同時也影響整個供應生態(tài)系統(tǒng)的效益。所以，“計劃”是供應鏈管理的核心。