生產的同步化通過“后工序領取”這樣的方法來實現。后工序只在需要的時間到前工序領取所需的加工品;前工序中按照被領取的數量和品種進行生產。這樣，制造工序的后一道即總裝配線成為生產的出發(fā)點，生產計劃只下達給總裝配線，以裝配為起點，在需要的時候，向前工序領取必要的加工品，而前工序提供該加工品后，為了補充生產被領走的量，必向再前道工序領取物料，這樣把各個工序都連接起來，實現同步化生產，也帶來人員配置上的不同作法：彈性配置作業(yè)人數。降低勞動費用是降低成本的一個重要方面，達到這一目的的方法是“少人化”，關鍵在于能否將生產量減少了的生產線上的作業(yè)人員數減下來。

具體方法是實施獨特的設備布置，以便能夠在需求減少時，將作業(yè)所減少的工時集中起來，以整頓削減人員。但這從作業(yè)人員的角度來看，意味著標準作業(yè)中的作業(yè)內容、范圍、作業(yè)組合以及作業(yè)順序等的一系列變更。因此為了適應這種變更，作業(yè)人員必須是具有多種技能的“多面手”。

泛系成本管理方法：多元化成本對象。傳統(tǒng)作業(yè)成本管理法把產品成本作為的成本對象。在泛系作業(yè)成本管理體系里， 成本對象分有形的和無形的兩類。有形的成本對象包括：產品、銷售地區(qū)或顧客供應商、資金、售后服務等。而無形的成本對象包括：質量、效率、人力資源、風險等，其中質量成本和效率成本被定義為管理不善成本。作業(yè)為中間成本對象，每個成本對象都與其相關管理領域的成本效益績效評估聯系，產品成本代表產品的純生產成本。

作業(yè)成本法與目標成本法結合運用。過程與結果相得益彰。我國很多企業(yè)在引入精益成本管理思想之初， 大多認為所謂精益成本管理就是把價值鏈中每個節(jié)點的成本控制在低，因此非常重視過程管理，片面地認為良好的“過程管理”必然導致良好的“結果管理”。這個觀點忽視了關鍵一點：不同的過程之間存在相互矛盾的關系。也就是說，一個過程的成本降低是以另外過程的成本增加為代價的。

驅動機制任何活動都會產生額外的工作負擔，精益改善活動也不例外。每個人都有惰性，而且很多改善活動都能給參與者帶來直接的好處的.那么我們如何使每一個相關人員都能夠積極地參加進來呢?這里有以下兩個方法。

一是外部動力——獎勵：對提出改善機會并山精益改善小組認可的員工給與一次性獎勵：對每一個提出改善方案的小組或者個人給與一般獎勵;每月對當月完成的所有改善方案進行評比。選擇其中一部分給公司帶來收益的項目，對提出該改善方案的小組或者個人給與獎勵：每年對當年所有的項目進行評比，選出若干杰出項目，給予高獎勵。

二是內部動力——改進的壓力從公司的一把手開始，就要給每一層的下屬制定明確的考核指標.其中就要包括各方面的統(tǒng)計指標的改善目標，例如某個指標當年要提高多少個百分點。層層分解，逐步落實，這樣一線人員才會更積極地尋找改進的機會，支持各種改善活動。

人性化管理推進精益改善活動中，人性化的管理是必不可少的，因為人才足公司創(chuàng)造財富的根本。要讓每個員工認識到，改善的目的不是為了提高每個人的工作負擔，而是為了消除浪費，使每個人同樣的負荷下，可以完成更多的有價值的活動。

要達到這個目標，就需要進行充分的溝通，讓改善項目的每一個相關人員，認識到原來的做法帶來了怎樣的浪費，現在要怎么做才能夠消除這種浪費。特別是上下級之間要經常進行交流.建立相互信賴的關系.并尊重對方的意見建議。只要上下級、部門問共同參與改善活動，就容易相互理解，并使每個參與者在改善活動中充分認識劍自己的作用。

1. 沒有充分營造企業(yè)的危機意識

企業(yè)在精益變革之前需要為整個組織尋找變革的動力，在精益變革的一開始就塑造充分的危機感是非常必要的，它可以充分調動每個人的能量，但要通過建立危機意識來讓員工產生逃離舒適區(qū)的動力

也絕非易事，需要很好的設計和策劃，例如張瑞敏的大錘砸冰箱就是一個很好的策劃。

2. 沒有充分獲得團隊的支持資源

領導的參與帶動與鼓勵是佳的省力杠桿，要撬動整個組織的變革，缺少這個事半功倍的杠桿精益變革的實施會舉步維艱。

3. 缺少一個清晰的目標狀態(tài)

很多企業(yè)在進行精益轉型是缺乏清晰的愿景，只向企業(yè)內部宣布的目標的KPI，其實這是遠遠不夠的，因為有很多內容是KPI所描述不了的，所在這里我們必須引入目標狀態(tài)這樣一個概念，例如單件流

，拉動生產，在工廠內可以聽莫扎特的音樂等這些都是目標狀態(tài)，讓這個目標狀態(tài)去引導我們每個人及每個團隊每一天每一處每一點的改善。