優(yōu)勝劣汰是管理供應商的手段：

優(yōu)勝劣汰幾乎成為國內服裝供應鏈管理的不二法門，尤其在供應商績效管理的范疇，各個品牌都屢試不爽。實際上，優(yōu)勝劣汰只是供應鏈管理的一種手段或者方法，但不應該是目的。究其原因，大概有以下幾個方面：首先是供應商績效指標是否客觀和準確，有很多品牌還無法實現數字化管理，還采用部門打分的方式來評定供應商績效，這就很難保證其準確性。究其原因，大概有以下幾個方面：首先是供應商績效指標是否客觀和準確，有很多品牌還無法實現數字化管理，還采用部門打分的方式來評定供應商績效，這就很難保證其準確性；

另外，有的ODM操作方式考核供應商動銷或者率，看似合理，實際上供應商一肚子委屈，因為終選款的人還是公司買手，這樣難免不夠客觀；

后，甚至有品牌公司在大貨生產過程中隨意更改，產前準備及樣板確認中故意刁難，終造成供應商績效不好。

服裝供應鏈管理，大多數認為是對面輔料供應商，各種輔助供應鏈，物流供應商的管理；其實供應鏈管理，開發(fā)/采購/生產/配發(fā)環(huán)節(jié)，以及質量/貨期/庫存不達標，看上去是執(zhí)行問題，究其根源都是計劃問題，都是公司內部管理的延伸。

服裝供應鏈管理可以劃分為以下幾個階段：初級階段：供應商不斷更換，停留在盲目向供應商提要求階段，與供應商針鋒相對。從品牌內部分析：品牌沒有定性，沒辦法理管內部需求。系統管理階段：梳理供應商準入，供應商KPI績效考核，真正利用供應商KPI成績安排采購及處理生產。從品牌內部分析：品牌給供應商公平競爭管機會，KPI設定維度決定了品牌供應商的管理能力。數據共享，協同管理：ERP/SCM系統上線，核心供應商可以把品質信息，進度信息等錄入系統；上游到下游數據流形成。從品牌內部分析：由自行管控向賦予供應商職能轉變，供應商自我管理能力提升。資源整合：供應商與品牌共同體，參與產品研發(fā)/開發(fā)，關心產品銷售，品牌關心供應商營運效益。將流程按照部件的前后順序進行排列，根據每個部件的起始位置設定投入、產出點，這些點就是需要水蜘蛛傳遞裁片的點，這樣每個員工就可以只拿自己需要的裁片進行加工。從品牌內部分析：賦能供應商，整合優(yōu)勢，目標共贏。對號入座，看看處于哪個階段？

上面提到：“供應鏈計劃”，內部需求是計劃，往往內部需求處在“不好管，不敢管，管不了”，采購計劃生產計劃......這些計劃不確定，影響貨期/質量/庫存，同時也影響整個供應生態(tài)系統的效益。所以，“計劃”是供應鏈管理的核心。

隨著消費觀念的變化，商圈逐漸取代了傳統的百貨、商場的概念。但隨之而來的問題是，隨著門店對于電商訂單履約性的逐步增強，即時配送逐漸成為訂單交付對象之一。而商圈門店物流的即時配送調撥頻率低，跨區(qū)域調撥的低效嚴重影響了銷售機會。

對于物流商而言，并沒有做到真正的庫存管理，而僅停留在勞務合作層面。面對此，服裝企業(yè)挑戰(zhàn)是其物流商如何向供應鏈服務商升級。

因此，在這些亟待面對及解決的問題下，服裝行業(yè)首創(chuàng)了全渠道模式，與此同時，數據驅動、全域營銷、智慧門店以及供應鏈管理也成為了服裝行業(yè)勢不可擋的趨勢。