，多品類、小批量、產(chǎn)品周期短，導(dǎo)致運輸頻次增加，管理復(fù)雜難度也隨之加大。不難理解，服裝有多個品類，每個品類又有不同的款式、顏色、尺碼等，組合成不同的產(chǎn)品，SKU數(shù)量隨之呈幾何級增長；加之產(chǎn)品快速迭代，周期越來越短，幾乎每個月都會上新，進行新老產(chǎn)品的上下架，這就要求相應(yīng)的運輸能力與之匹配，更加凸顯物流對于整個銷售的支撐作用。

第二，傳統(tǒng)線下百貨、線上O2O等多渠道并行使后端物流運營變得更加復(fù)雜。傳統(tǒng)百貨門店對應(yīng)的是形式單一的集中到倉、集中發(fā)貨；而全渠道下的訂單、庫存以及相關(guān)費用信息目前尚處于割裂狀態(tài)，即采購部門、物流部門無法統(tǒng)一獲得訂單并進行管理，業(yè)務(wù)形態(tài)的變化使得整個物流面臨新的痛點。

第三，運輸全程可視化較差。由于信息不透明，當運輸過程中出現(xiàn)異常時，難以及時查看、跟進處理，難以通過訂單成本管控有效地降低運輸成本，也難以進行數(shù)據(jù)分析決策支持。物流全程可視化和信息化是實現(xiàn)配送和服務(wù)的基礎(chǔ)，盡管國內(nèi)大多數(shù)服裝企業(yè)都擁有多個信息系統(tǒng)，如ERP系統(tǒng)、WMS系統(tǒng)、TMS系統(tǒng)等，但是這些系統(tǒng)沒有打通或有效集成，難以提供準確的運輸數(shù)據(jù)，無法實時對接供應(yīng)商、物流商及終端。因此，整個供應(yīng)鏈條無法對現(xiàn)有的銷售狀況做出快速的反應(yīng)，周轉(zhuǎn)率降低，補貨不及時，庫存也由此產(chǎn)生。

傳統(tǒng)服裝供應(yīng)鏈“庫存”問題

傳統(tǒng)服裝供應(yīng)鏈從商品企劃到設(shè)計，再到采購生產(chǎn)和倉儲物流，大致需要3-6個月時間，以往都是采取前推的方式，通過提前設(shè)計、生產(chǎn)大批量備貨模式，這種模式就好比“拳擊比賽”，積蓄力量以其達到一擊，一旦沒有“擊中”就會帶來大量庫存，所以業(yè)界才會有“中國的服裝品牌商三年不生產(chǎn)衣服，都有衣服賣”的說法。

而現(xiàn)在服裝進入快時尚時代和電商時代，服裝更多是以小批量生產(chǎn)，快速返單時代，這種模式就像“詠春”，尋找機會，找準目標，一旦擊中目標，快速“連擊”。這種打法不但以力量尋找目標，保留有生力量，降低損失，而且又以快力量給予對手打擊。而對于服裝業(yè)來說，就是以小批量多款式試銷，再根據(jù)以銷定產(chǎn)，快速反應(yīng)。這種小批量、短交期的特點，給傳統(tǒng)服裝供應(yīng)鏈帶來新的困境。也給傳統(tǒng)服裝供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型升級的方向。這種以需定產(chǎn)的快反模式，也是跟馬云提出的“新制造、新零售”基本思想相吻合。

供應(yīng)鏈成為稀缺資源

中國服裝行業(yè)產(chǎn)能過剩，產(chǎn)品嚴重同質(zhì)化大概是不爭的事實，所以導(dǎo)致很多品牌公司，尤其是一些“有錢”的老板認為沒必要在供應(yīng)鏈建設(shè)上花費太多的精力，只要有錢就可以找到的供應(yīng)鏈資源。

但是從業(yè)十多年的經(jīng)驗告訴我，沒錢是萬萬不能的，但是錢真的不是的，起碼在尋找供應(yīng)商這件事情上是行不通的。誠然，在同等資質(zhì)和供應(yīng)商體系管理水平的前提下，“價高者得”應(yīng)該是成立的，但是供應(yīng)商的痛點僅僅在價格上，比價格更加重要的是計劃和訂單。

由于紡織服裝是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，加上近幾年產(chǎn)業(yè)工失嚴重，所以對供應(yīng)商來說，人員穩(wěn)定比什么都重要。要想人員穩(wěn)定，就要有穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃，吃了上頓沒下頓，工人是要立即走人的。再就是好供應(yīng)商永遠不缺訂單，尤其是近幾年頭部供應(yīng)商資源的爭奪日趨激烈，國內(nèi)外各大品牌為了鎖定產(chǎn)能可以說各顯神通。

有的淡季下單，有的直接承包生產(chǎn)線，有的投資入股，有的則直接幫助供應(yīng)商轉(zhuǎn)型升級。所以說簡單的拼價格搶占產(chǎn)能是于事無補的，服裝企業(yè)應(yīng)該在內(nèi)部計劃、供應(yīng)鏈協(xié)同、服務(wù)賦能等方面多下功夫。