服裝供應(yīng)鏈為什么需要重做一遍？

先來做個(gè)背景介紹。

人們對(duì)服裝的需求是極其個(gè)性化的，沒有一個(gè)人希望與別人撞衫，因此服裝業(yè)從前端零售到后端供應(yīng)鏈都極其分散。但服裝業(yè)規(guī)模巨大（中國(guó)服裝紡織協(xié)會(huì)測(cè)算，2018 年中國(guó)服裝銷售總額 3.08 萬億），有一些企業(yè)在漫長(zhǎng)的發(fā)展過程中不斷積累規(guī)模，最終長(zhǎng)成了大塊頭。如果未能在這個(gè)特定的時(shí)間段來臨之前將貨品準(zhǔn)時(shí)運(yùn)送到店鋪上柜銷售，提供給顧客進(jìn)行購買，對(duì)于商家來說，這將導(dǎo)致各種潛在的損失，損失嚴(yán)重的莫過于錯(cuò)失銷售良機(jī)。

因此服裝業(yè)慢慢分成了兩個(gè)陣營(yíng)：一個(gè)是大品牌 整合供應(yīng)鏈陣營(yíng)，另一個(gè)是中小品牌 松散供應(yīng)鏈陣營(yíng)。

服裝業(yè)很奇葩，大品牌也很難大者恒大，一不小心就容易因庫存積壓而掉隊(duì)，但也有一批企業(yè)近年來一路高歌。

2019 年，安踏 (HK:02020) 股價(jià)上漲一倍，市值一度超過 2000 億港幣，坐穩(wěn)國(guó)產(chǎn)服裝品牌一哥；曾經(jīng)的一哥李寧 (HK:02331) 走出一個(gè)的倒 U 型曲線，股價(jià)一年翻了 3 倍；領(lǐng)型多為標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)或敞角領(lǐng)，但是這種領(lǐng)型的襯衫不易穿出品位，選擇此類襯衫時(shí)要慎重。一家度原本不太高的服裝供應(yīng)鏈企業(yè)申洲國(guó)際 (HK:02313)，2017 年中之后股價(jià)便開始進(jìn)入快速上升通道，2019 年其市值一度超過 1700 億港幣，這家服裝業(yè)的隱形巨頭開始被越來越多人所關(guān)注。

這些成功的大品牌漸漸打造了自己專屬的供應(yīng)鏈，從原材料到成衣加工實(shí)行高度縱向一體化的整合。據(jù)陳建志透露，年?duì)I收超過 30 億元的品牌差不多就算大品牌，已經(jīng)有能力搭建自己專屬的供應(yīng)鏈。但完成整合的大品牌仍是少數(shù)，從銷售額看目前國(guó)內(nèi)沒有一個(gè)品牌的市占率能超過 2%，而大品牌總體市占率不足 30%，剩下的 70% 都是中小品牌。如果新品夾克遲到兩周上市，雖然8月底時(shí)氣溫還不是很低，但市場(chǎng)上大部分品牌的新品夾克都已上市銷售，要把握時(shí)機(jī)。

這些中小品牌因?yàn)樵谙掠螞]有足夠的銷量規(guī)模，因此不可能搭建自己專屬的供應(yīng)鏈，只能和其它品牌共用供應(yīng)鏈。當(dāng)下科技圈熱議的服裝供應(yīng)鏈值得再做一遍，指的就是中小品牌陣營(yíng)的供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)（下文講服裝供應(yīng)鏈，就是特指中小品牌的供應(yīng)鏈）。

中小品牌銷售額大概 2.1 萬億元（3.08萬億*0.7），除以其平均 2-2.5 倍的加價(jià)率（出廠價(jià)到零售價(jià)），中小品牌的供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)規(guī)模大概在 8 千至 1 萬億元。

服裝供應(yīng)鏈管理的壓力

面對(duì)消費(fèi)升級(jí)，市場(chǎng)對(duì)服裝行業(yè)的小批量、個(gè)性化、快速反應(yīng)的訂單需求越發(fā)凸顯。新時(shí)代下的市場(chǎng)變革對(duì)供應(yīng)鏈優(yōu)化、物流升級(jí)提出了新的要求。

在新零售的發(fā)展趨勢(shì)下，交付形式的多樣性以及服裝行業(yè)本身的特性小批量高頻率勢(shì)必對(duì)供應(yīng)鏈管理造成很大壓力。

比如：

1）門店調(diào)貨難，企業(yè)內(nèi)部的貨品周轉(zhuǎn)效率低、難度大，成本高，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)受到時(shí)間和空間限制；

2）供應(yīng)鏈系統(tǒng)只解決了電子化問題，卻沒有解決智能化問題，操作供應(yīng)鏈的經(jīng)驗(yàn)主要來自于人，而人的經(jīng)驗(yàn)卻不容易被傳承；

3）供應(yīng)鏈普遍標(biāo)準(zhǔn)化程度很低，需要投入大量客制化服務(wù)來解決需求，卻又受制于從業(yè)人員素質(zhì)的參差不齊；

4）企業(yè)背后有上千家供應(yīng)商，以往的業(yè)務(wù)流程是從供應(yīng)商倉庫到自有倉庫再到門店，這中間增加非常多中轉(zhuǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)，造成成本浪費(fèi)；

5）整段鏈條的可視化程度很低，導(dǎo)致長(zhǎng)尾效應(yīng)（時(shí)間?庫存?人員）嚴(yán)重，運(yùn)營(yíng)成本增加，也不能支持?jǐn)?shù)據(jù)分析決策。

服裝供應(yīng)鏈管理的第二個(gè)誤區(qū)

三權(quán)分立是預(yù)防采購腐化的良策：

之前有一個(gè)非供應(yīng)鏈從業(yè)人員和我講采購腐化是服裝行業(yè)的普遍現(xiàn)象，我當(dāng)時(shí)了。一方面因?yàn)槲也桓移埻@個(gè)觀點(diǎn)，另一方面也說明我們這個(gè)行業(yè)可能確實(shí)不太干凈，起碼口碑可能不太好。也許就是有這樣的誤解，造成很多老板不太信任公司的供應(yīng)鏈管理或者采購管理人員，有些甚至直接請(qǐng)自己的兄弟姐妹或者小舅子、小姨子來負(fù)責(zé)。對(duì)于那些沒有親戚朋友可用的老板，后一招大概就是“三權(quán)分立”了。還有一點(diǎn)就是常識(shí)性的問題，由于服裝行業(yè)的季節(jié)，地域，流行等特殊性，不管什么服裝，什么國(guó)家，服裝廠家都會(huì)有庫存，中國(guó)的品牌服裝庫存一般在20%的就不錯(cuò)了，有的更高。

所謂“三權(quán)”，大概包括采購、生產(chǎn)管理及供應(yīng)商管理，很顯然，這種權(quán)宜之計(jì)有違供應(yīng)鏈管理集成、、協(xié)同的初衷，帶來的更多是職責(zé)不清、部門割據(jù)、推諉扯皮。如果這樣的管理真能夠預(yù)防腐化，那倒也不失為一種管控手段，但事實(shí)上這樣的做法根本于事無補(bǔ)。

俗話說“人之初，性本善”，現(xiàn)實(shí)中，我們聽說過采購人員主動(dòng)索的，差的也就是“半推半就”，所以從這個(gè)意義上來說，腐化的源頭還在供應(yīng)商。前面也講過，我們喜歡找一些“聽話”的供應(yīng)商，這種供應(yīng)商要么資質(zhì)不夠，要么能力不行，接單的時(shí)候豪氣沖天，交付的時(shí)候無計(jì)可施，剩下的也就只能孤注一擲，希望多多“進(jìn)貢”，“菩薩”保佑，大事化小，小事化了。3、市場(chǎng)拉動(dòng)性供應(yīng)鏈的形成、存在、重構(gòu)都是基于一定的市場(chǎng)需求而發(fā)生的，并且在運(yùn)作過程中，用戶的需求拉動(dòng)是供應(yīng)鏈中信息流l、產(chǎn)品或服務(wù)、資金流運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)源。

我曾經(jīng)看過一個(gè)供應(yīng)商財(cái)務(wù)報(bào)表，客戶在他那里喝的一瓶礦泉水都要計(jì)入費(fèi)用，所以沒有哪個(gè)好供應(yīng)商喜歡請(qǐng)客吃飯，的，他們之所以這么做一般都是無奈之舉。品牌公司部門林立，流程冗長(zhǎng)，職責(zé)不清，標(biāo)準(zhǔn)不一，這樣的供應(yīng)鏈體系，供應(yīng)商要想解決問題，必須要找到一個(gè)“自己人”，通過“”的特殊方式解決業(yè)務(wù)中的正常問題。以上的一大堆分析，都說明靠“三權(quán)分立”預(yù)防腐化終究是竹籃打水，根本、效的機(jī)制是建立系統(tǒng)性的供應(yīng)鏈管理體系，引入行業(yè)的供應(yīng)商資源。為了保障企業(yè)的正常運(yùn)作，必須確保資金的及時(shí)回收、資金流出的監(jiān)控。