三體文明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-阿米巴經(jīng)營(yíng)阿米巴經(jīng)營(yíng)與人事制度為何不可分割？

   人事在經(jīng)營(yíng)人才方面，是企業(yè)發(fā)展很重要的推進(jìn)力，落實(shí)在企業(yè)上是什么樣的想法和觀點(diǎn)？要發(fā)揮人的作用，讓他積極努力的工作。

   再說到作為企業(yè)的推進(jìn)力，具體也是通過讓員工積極工作，在工作中體會(huì)到樂趣、價(jià)值，這樣他反過來會(huì)覺得我工作很有價(jià)值，自己得到提升，反過來要為公司做更大的能力，這樣就推動(dòng)了公司的發(fā)展。

  了解阿米巴經(jīng)營(yíng)的都知道，阿米巴經(jīng)營(yíng)中有一個(gè)叫單位時(shí)間附加價(jià)值。人事管理制度中，一個(gè)核心的觀點(diǎn)就是，不是把它當(dāng)成成本，而是如何通過管理，提高員工的單位時(shí)間內(nèi)的人工附加價(jià)值，這是人事制度管理中的核心問題。也是阿米巴經(jīng)營(yíng)整體中的核心部分，是稻盛和夫塾長(zhǎng)把人事管理制度做出來后，在實(shí)踐中得到了好處，然后再把它推廣運(yùn)用。而每個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)在進(jìn)行講話的時(shí)候，都會(huì)先說一遍，比如要是沒達(dá)成，我真的非常不好意思，因?yàn)槲业脑驔]有100%的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

三體文明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-供應(yīng)鏈管理小型公司

那小公司究竟怎么樣呢？舉個(gè)例子來說明。我曾經(jīng)幫助北戶招聘員工，管理國內(nèi)的供應(yīng)商和供應(yīng)鏈。每次我都會(huì)問同樣的一個(gè)問題：你的新產(chǎn)品開發(fā)已經(jīng)成功，上市在即，前景很好，供應(yīng)商的產(chǎn)能不夠怎么辦？但是有一點(diǎn)很重要，你要先問問，你的企業(yè)文化是真的好的企業(yè)文化嗎。來自小公司的應(yīng)聘者的答案都很一致：仔細(xì)跟蹤，一旦出現(xiàn)交貨延遲，就轉(zhuǎn)廠。為什么會(huì)采取這種逃避措施呢？因?yàn)樾」疽?guī)模太小，跟供應(yīng)商的談判籌碼有限，沒法有效驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商改進(jìn)，走為上就不足為奇了。如果這人在沃爾瑪、GE或蘋果等大公司工作的話，答案就更多是把他們的老總叫來，要他們加產(chǎn)能、建庫存；如果不聽話，你這生意就不要做了。

這就如動(dòng)物世界，如果你是獅子，你可以改變一些東西；如果你是只兔子，那只有撒腿跑的份兒了。為什么要說這些？不同規(guī)模的公司，做事方式大不相同；你選擇什么樣規(guī)模的企業(yè)，學(xué)到的做事方式也會(huì)有不同。

三體文明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-股權(quán)激勵(lì)

制度

股權(quán)激勵(lì)制度是以員工獲得公司股權(quán)的形式給予其一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利,使其能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、利潤(rùn)分享,并承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),員工自身利益與企業(yè)利益更大程度地保持一致,從而勤勉盡責(zé)地為公司的長(zhǎng)期發(fā)展而服務(wù)的一種制度。首先在當(dāng)今瞬息萬變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)往往能始終保持著極強(qiáng)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。股權(quán)激勵(lì)對(duì)改善公司治理結(jié)構(gòu)、降低代理成本、提升管理效率、增強(qiáng)公司凝聚力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力起到非常積極的作用。

通常情況下股權(quán)激勵(lì)包括員工持股計(jì)劃(Employee Stock Ownership Plan ,簡(jiǎn)稱ESOP)、期權(quán)(Stock Option)和管理層收購(Manager Buyout, 簡(jiǎn)稱MBO)。