系統(tǒng)核算加工費(fèi)用

標(biāo)準(zhǔn)工時使生產(chǎn)成本的評估更合理，更有依據(jù)。參照標(biāo)準(zhǔn)時間，能夠準(zhǔn)確的計(jì)算出單件衣服的加工成本，為報(bào)價，接單，外發(fā)定價提供了依據(jù)。并通過成本數(shù)據(jù)模擬，分析出產(chǎn)品的制造成本，在此基礎(chǔ)上制定出產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本，實(shí)現(xiàn)成本的源頭管理。

標(biāo)準(zhǔn)工時的對比分析

優(yōu)勢：

在激烈的市場競爭下環(huán)境下，企業(yè)為了取得競爭優(yōu)勢，需要采取諸多的戰(zhàn)略措施，這些戰(zhàn)略措施通常需要成本管理給予配合。標(biāo)準(zhǔn)工時就是通過提高對有限資源的利用，創(chuàng)造出更多的價值，達(dá)到節(jié)約增產(chǎn)的目的。在配合企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的過程中，控制生產(chǎn)成本，促進(jìn)生產(chǎn)力快速發(fā)展和降低生產(chǎn)成本，協(xié)助企業(yè)成本走向化。

服裝供應(yīng)鏈管理，大多數(shù)認(rèn)為是對面輔料供應(yīng)商，各種輔助供應(yīng)鏈，物流供應(yīng)商的管理；其實(shí)供應(yīng)鏈管理，開發(fā)/采購/生產(chǎn)/配發(fā)環(huán)節(jié)，以及質(zhì)量/貨期/庫存不達(dá)標(biāo)，看上去是執(zhí)行問題，究其根源都是計(jì)劃問題，都是公司內(nèi)部管理的延伸。

服裝供應(yīng)鏈管理可以劃分為以下幾個階段：初級階段：供應(yīng)商不斷更換，停留在盲目向供應(yīng)商提要求階段，與供應(yīng)商針鋒相對。從品牌內(nèi)部分析：品牌沒有定性，沒辦法理管內(nèi)部需求。系統(tǒng)管理階段：梳理供應(yīng)商準(zhǔn)入，供應(yīng)商KPI績效考核，真正利用供應(yīng)商KPI成績安排采購及處理生產(chǎn)。從品牌內(nèi)部分析：品牌給供應(yīng)商公平競爭管機(jī)會，KPI設(shè)定維度決定了品牌供應(yīng)商的管理能力。數(shù)據(jù)共享，協(xié)同管理：ERP/SCM系統(tǒng)上線，核心供應(yīng)商可以把品質(zhì)信息，進(jìn)度信息等錄入系統(tǒng)；上游到下游數(shù)據(jù)流形成。從品牌內(nèi)部分析：由自行管控向賦予供應(yīng)商職能轉(zhuǎn)變，供應(yīng)商自我管理能力提升。資源整合：供應(yīng)商與品牌共同體，參與產(chǎn)品研發(fā)/開發(fā)，關(guān)心產(chǎn)品銷售，品牌關(guān)心供應(yīng)商營運(yùn)效益。從品牌內(nèi)部分析：賦能供應(yīng)商，整合優(yōu)勢，目標(biāo)共贏。對號入座，看看處于哪個階段？

上面提到：“供應(yīng)鏈計(jì)劃”，內(nèi)部需求是計(jì)劃，往往內(nèi)部需求處在“不好管，不敢管，管不了”，采購計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃......這些計(jì)劃不確定，影響貨期/質(zhì)量/庫存，同時也影響整個供應(yīng)生態(tài)系統(tǒng)的效益。所以，“計(jì)劃”是供應(yīng)鏈管理的核心。

中國的優(yōu)衣庫，海瀾之家，自己不做研發(fā)和生產(chǎn)，只負(fù)責(zé)品牌營銷和店鋪管理，直接從工廠拿貨，供應(yīng)鏈整合能力弱，導(dǎo)致品牌沒有個性化，加上更多品牌效仿，導(dǎo)致失去了競爭力。而且海瀾對質(zhì)量管控不參與，進(jìn)而導(dǎo)致了產(chǎn)品質(zhì)量不行，庫存高起。

兩者的對比，就在于在供應(yīng)鏈中的參與度不同，專業(yè)程度不同，而且優(yōu)衣庫的聯(lián)合研發(fā)策略，給供應(yīng)商帶來了價值，這是非常受供應(yīng)商喜歡的。我們是做軟件的，也非常喜歡客戶可能提出建設(shè)性的需求點(diǎn)，對拓展軟件設(shè)計(jì)思維和提升產(chǎn)品競爭力有巨大的好處。這種合作共贏的局面才是供應(yīng)鏈管理的真正的目標(biāo)，而不是以強(qiáng)凌弱，拼命的去壓低供應(yīng)商的價格。供應(yīng)商沒有利潤，就不能保證發(fā)展，就會去弄虛作假，反過來傷害企業(yè)自身。