銷售預測與“牛鞭效應”

長久以來,中國服裝業(yè)已有意無意地走上了以量取勝的路子,以過剩的產(chǎn)量滿足供應鏈下游環(huán)節(jié)的需求?！　≡诜咒N模式上"生產(chǎn)商—品牌商—代理商—零售商"模式在服裝業(yè)銷售渠道中為普遍,此模式下的銷售預測信息是通過一年(春夏季,秋冬季)兩次訂貨會在銷售渠道各環(huán)節(jié)流動。代理商通過當?shù)亓闶凵痰挠唵瘟款A估向品牌商訂貨量,品牌商以代理商的訂貨量為依據(jù)下單給生產(chǎn)商?！　?

沿上述渠道產(chǎn)生的預測信息摻雜了各利益相關(guān)方的博弈，不見得真正反映了消費者的購買邏輯，與消費者實際需求存在不小差異。代理商往往傾向訂購較多的商品以備斷貨；品牌商為滿足代理商的需求而儲存更多商品以備補貨；生產(chǎn)商為了應對品牌商的需求和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的諸多風險，再擴大生產(chǎn)量。從零售商開始沿著供應鏈到生產(chǎn)商逐級放大產(chǎn)量，終在各環(huán)節(jié)造成庫存壓力。　　

供應鏈管理把這種現(xiàn)象叫“牛鞭效應”，“牛鞭效應”是類似大眾服裝品牌這種面向庫存生產(chǎn)企業(yè)的天然缺陷，使得庫存結(jié)構(gòu)不單是成品，而且包含原材料和半成品。在市場急速成長階段，這種效應被市場增長所淹沒，而一旦市場發(fā)生一點風吹草動，供應鏈個環(huán)節(jié)上的庫存馬上顯現(xiàn)出來?！　?

品牌商的營銷部門如果能提前調(diào)研、再參考設計師對市場的敏銳觸角來把握市場需求，引導買手的購買，這樣從市場源頭預防信息失真。

以品牌商為核心的供應鏈協(xié)同運作模式

“博弈”造成整個服裝業(yè)各方皆輸，我們能做的是如何改善原有的經(jīng)營模式，以更有效的精細化管理方式有效降低庫存，保持生產(chǎn)商、品牌商、代理商和零售商的庫存平衡，建立快速便捷的區(qū)域內(nèi)甚至跨區(qū)域的調(diào)撥機制，終實現(xiàn)生產(chǎn)商、品牌商、代理商和零售商在低庫存狀況下達成業(yè)績增加。以品牌商為核心的供應鏈協(xié)同運作模式下，品牌商通過產(chǎn)品組織設計體系推出產(chǎn)品；生產(chǎn)商通過精益制造體系、并行工程技術(shù)，減少生產(chǎn)批量進行低成本柔性制造，減少采購與生產(chǎn)的總交貨期；品牌商(或代理商)通過默契的物流配送加速產(chǎn)品進入銷售渠道的過程；品牌商通過零售商及時、準確的銷售信息迅速反饋調(diào)整，以驅(qū)動整個供應鏈各個環(huán)節(jié)快速協(xié)同運作，從而消解了整個供應鏈上的“牛鞭效應”，緩解服裝業(yè)面臨的高庫存問題。

服裝供應鏈管理的第二個誤區(qū)

三權(quán)分立是預防采購腐化的良策：

之前有一個非供應鏈從業(yè)人員和我講采購腐化是服裝行業(yè)的普遍現(xiàn)象，我當時了。一方面因為我不敢茍同這個觀點，另一方面也說明我們這個行業(yè)可能確實不太干凈，起碼口碑可能不太好。也許就是有這樣的誤解，造成很多老板不太信任公司的供應鏈管理或者采購管理人員，有些甚至直接請自己的兄弟姐妹或者小舅子、小姨子來負責。對于那些沒有親戚朋友可用的老板，后一招大概就是“三權(quán)分立”了。

所謂“三權(quán)”，大概包括采購、生產(chǎn)管理及供應商管理，很顯然，這種權(quán)宜之計有違供應鏈管理集成、、協(xié)同的初衷，帶來的更多是職責不清、部門割據(jù)、推諉扯皮。如果這樣的管理真能夠預防腐化，那倒也不失為一種管控手段，但事實上這樣的做法根本于事無補。

俗話說“人之初，性本善”，現(xiàn)實中，我們聽說過采購人員主動索的，差的也就是“半推半就”，所以從這個意義上來說，腐化的源頭還在供應商。前面也講過，我們喜歡找一些“聽話”的供應商，這種供應商要么資質(zhì)不夠，要么能力不行，接單的時候豪氣沖天，交付的時候無計可施，剩下的也就只能孤注一擲，希望多多“進貢”，“菩薩”保佑，大事化小，小事化了。

我曾經(jīng)看過一個供應商財務報表，客戶在他那里喝的一瓶礦泉水都要計入費用，所以沒有哪個好供應商喜歡請客吃飯，的，他們之所以這么做一般都是無奈之舉。品牌公司部門林立，流程冗長，職責不清，標準不一，這樣的供應鏈體系，供應商要想解決問題，必須要找到一個“自己人”，通過“”的特殊方式解決業(yè)務中的正常問題。以上的一大堆分析，都說明靠“三權(quán)分立”預防腐化終究是竹籃打水，根本、效的機制是建立系統(tǒng)性的供應鏈管理體系，引入行業(yè)的供應商資源。