OUTO是杭州新洞科技有限公司旗下的女裝全品類產(chǎn)銷對接平臺，通過資源整合把原材料供應商，專業(yè)單品設計機構、生產(chǎn)工廠、分銷商、零售商連城一個整體的網(wǎng)鏈結構。

OUTO與您分享夏秋換季服裝店該怎么經(jīng)營好？（三）

例如，北方地區(qū)秋季較短，單夾克的上貨日期應該在7月底，遲不能晚于8月初。如果新品夾克遲到兩周上市，雖然8月底時氣溫還不是很低，但市場上大部分品牌的新品夾克都已上市銷售，要把握時機。

以潮流為導向的商家，往往比自然時間更快地傳遞季節(jié)信息。季節(jié)變化對于人類基本社會行為的影響已經(jīng)越來越小，但是季節(jié)對于服裝零售的時間因素性影響依然顯著，店主要根據(jù)季節(jié)時間因素樹立形象。

OUTO與您分享對于服裝供應鏈來說，我們談供應鏈管理所需要涉及到的環(huán)節(jié)和過程必須是從商品企劃開始，經(jīng)研發(fā)與設計，樣品制作，工藝技術標準管理，生產(chǎn)與采購管理，品質管理，面輔料資源管理，成本管理，倉儲與物流，財務結算，以及供應商管理等多個管理模塊的整合和統(tǒng)籌，這才是整體含義層面的供應鏈管理之范疇。而之前我們常規(guī)所理解和認為的供應鏈管理，其實質上只是針對某單一環(huán)節(jié)和過程的模塊管理，并不能代表整體供應鏈的概念。2019年，安踏(HK:02020)股價上漲一倍，市值一度超過2000億港幣，坐穩(wěn)國產(chǎn)服裝品牌一哥。

阿里其實一直有雄心打造完整的服裝供應鏈（其實不只是服裝，而是所有品類），旗下既有大淘寶（淘寶、天貓、聚劃算等）這個 C 系電商出口，還有 1688 這個 B 系電商入口，理論上涵蓋了成衣加工廠到終端消費者的全鏈條。

但阿里想吃下服裝供應鏈時，卻發(fā)現(xiàn)自己的傳統(tǒng)優(yōu)勢在此無效。

電商的本質特征是“短平快”，供需雙方都是圍繞存量現(xiàn)貨在交易，商家賣的就是標注出來的庫存量，如果賣完了能續(xù)上就接著賣，如果續(xù)不上就下架，交付的環(huán)節(jié)也僅是出庫到收貨這一段，整個交易閉環(huán)相對容易實現(xiàn)，過程的標準化相對容易統(tǒng)一。

但供應鏈不同，供應鏈是要講協(xié)同的。以服裝業(yè)為例，從紗到布，從布到成衣，以及后續(xù)的成衣批發(fā)與零售，期間不是一層交易，而是多層交易，且交易之間層層嵌套有極強的協(xié)同性和計劃性。比如一種布料供應中斷就有可能導致一批成衣無法生產(chǎn)，從而導致無數(shù)終端因缺貨而損失交易機會。一家度原本不太高的服裝供應鏈企業(yè)申洲國際(HK:02313)，2017年中之后股價便開始進入快速上升通道，2019年其市值一度超過1700億港幣，這家服裝業(yè)的隱形巨頭開始被越來越多人所關注。

因此要完成服裝產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)大閉環(huán)，平臺要解決的并非一個交易，而是一連串的交易。

無奈的“博弈”

服裝業(yè)供應鏈參與者，在"生產(chǎn)商—品牌商—代理商—零售商"分銷模式下，一般采用制度即品牌商把商品銷售給代理商或零售商,成功轉嫁庫存風險,品牌商沒有與零售商形成風險共擔或共進退機制。品牌商為了提高市場份額,往往要求代理商(零售商)超量進貨,造成零售商庫存不堪負重。為了不讓品牌商知道真實的銷售和庫存,零售商有選擇性地使系統(tǒng)數(shù)據(jù)產(chǎn)生誤差,使系統(tǒng)數(shù)據(jù)有利于自己；品牌商無法判斷數(shù)據(jù)的真實性,為了完成既定的銷售額增長目標,采取進貨返利等政策予以利誘。品牌商、代理商、零售商的這種博弈，在市場總需求不變的前提下,為各個環(huán)節(jié)的庫存增加推波助瀾，使參與者各自的經(jīng)營狀況進一步惡化?！　〈蚱七@種博弈，需要建立以品牌商為核心的供應鏈協(xié)同運作模式，把所有參與者綁在一條船上。許多物流理論都涉及到如何在物流過程中短時間內(nèi)以成本運輸?shù)诌_目的地。